中國(guó)特色難題：由于對(duì)傳承計(jì)劃重要性的認(rèn)識(shí)不足，不愿放權(quán)的比例要遠(yuǎn)甚于歐美國(guó)家。
多數(shù)中國(guó)式的家族企業(yè)，從被創(chuàng)辦的第一天開始起就帶有強(qiáng)烈的個(gè)人主義色彩，創(chuàng)始人的價(jià)值觀更是深植于企業(yè)文化當(dāng)中。對(duì)創(chuàng)辦人而言，退出企業(yè)不僅僅是安排好接棒的后繼人選這么簡(jiǎn)單，還需要拋棄其權(quán)力，還有以往樹立起的威信, 更意味著個(gè)人時(shí)代的終結(jié),這個(gè)特征在兩岸三地的家族企業(yè)中表露無(wú)遺, 尤其是已進(jìn)入第三代接棒的家族。
由于受制于根深蒂固的中華傳統(tǒng)思維，中國(guó)家族企業(yè)存在“傳子不傳賢”、“傳男不傳女”的守舊思維，但中國(guó)的獨(dú)生子女政策讓堅(jiān)持血脈相傳的企業(yè)家絲毫沒有選擇的余地,同時(shí)人力資本的缺乏也成為企業(yè)家面對(duì)傳承問題時(shí)心里的痛。當(dāng)然這當(dāng)中也有少數(shù)獨(dú)生女掌門人，如娃哈哈集團(tuán)宗馥莉及新希望集團(tuán)劉暢在接班過程中展現(xiàn)了優(yōu)異的能力。在中國(guó)香港，70%的上市公司均由家族成員擔(dān)任CEO一職，而其他如CFO、COO及總經(jīng)理這些職位也通常由家族成員把持。這些家族企業(yè)在選擇繼承人時(shí)，首要考慮的是血緣關(guān)系和家族利益，而非從企業(yè)發(fā)展和商業(yè)角度來(lái)做決定。調(diào)查顯示，即使在家族第二代明顯不具備掌管企業(yè)能力或不具接班意愿的情況下，也只有30%的家族企業(yè)會(huì)選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。原因在于企業(yè)家認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人難以認(rèn)同企業(yè)文化價(jià)值繼而傳承其企業(yè)精神,經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰σ嗝媾R考驗(yàn), 同時(shí)可能因重視短期利益甚至心生叛變成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的幾點(diǎn)擔(dān)心。
相對(duì)于中國(guó)家族, 歐美家族企業(yè)并不認(rèn)為自己是企業(yè)絕對(duì)唯一的“主人”，而過于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的日常管理權(quán)。如果原定接班人并不適合接管企業(yè)，他們寧可選擇職業(yè)經(jīng)理人來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，或者采取專業(yè)委任的方法，建立一個(gè)由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助繼承人接掌企業(yè)。
然而在亞洲家族中普遍更注重血緣和親緣的聯(lián)系，通常董事會(huì)的主要席位都被家族內(nèi)部的成員占據(jù)，而企業(yè)盈利也常被用來(lái)設(shè)立各個(gè)不同業(yè)務(wù)板塊的子公司，由家族兄弟姊妹所控制并傳承給他們的子女，而不是分配給股東們；甚至某些企業(yè)家擁有二房與三房或是非婚生子女,橫向縱向拓展家族成員的過程中產(chǎn)生了更多復(fù)雜的繼承及爭(zhēng)產(chǎn)問題。
從某種意義上說，亞洲家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯(cuò)節(jié)的家譜，這也是為什么亞洲家族企業(yè)“富不過三代”現(xiàn)象尤其嚴(yán)重的原因。而國(guó)內(nèi)新一代的家族企業(yè)大規(guī)模興起迄今不過二三十年的歷史，對(duì)這批正值壯年的家族企業(yè)而言，傳承是一個(gè)相對(duì)較新的課題。
中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)貢獻(xiàn)了一年GDP的六成，雇用著全國(guó)75%的勞動(dòng)力，家族企業(yè)傳承的課題已經(jīng)迫在眉睫。因此現(xiàn)階段最大的困難便在于如何協(xié)助家族企業(yè)跳出過于強(qiáng)調(diào)血親關(guān)系和家庭本位舊思維的窠臼。
何時(shí)交棒？如何交棒？中國(guó)家族企業(yè)掌門人從知天命之年開始執(zhí)行交接的各種事宜，往往需要數(shù)年時(shí)間下一代才能真正登場(chǎng)。
2012年2月，86歲高齡的鄭裕彤宣布退休，由長(zhǎng)子鄭家純接任香港新世界發(fā)展有限公司董事局主席及執(zhí)行董事一職，其嫡孫、新世界發(fā)展執(zhí)行董事鄭志剛兼任聯(lián)席總經(jīng)理。鄭家純同時(shí)還在包括周大福珠寶在內(nèi)的家族旗下多家上市公司任職, 鄭裕彤的二度退休及交棒，除了考慮自己年事已高外，也是對(duì)其家族下一代管理能力的肯定,但兩次交接時(shí)間相隔了13年之久。從歐洲王室傳承角度來(lái)觀察,相對(duì)于荷蘭女王貝婭特麗克絲75歲生日毅然將王位移交給其長(zhǎng)子、奧蘭治親王亞歷山大,登基已超過60年的英國(guó)女王伊麗莎白二世顯然有不同想法。
對(duì)家族企業(yè)傳承的接力賽而言，問題有時(shí)不在于他們是否還具備管理公司的能力，而是對(duì)許多企業(yè)家尤其是創(chuàng)始人來(lái)說，企業(yè)就像是他們的一件私人財(cái)產(chǎn)具有濃厚情感，有時(shí)甚至比自己的配偶孩子更為重要，要讓他們放手或分割都不是一件容易的事，因此許多家族企業(yè)的掌門人在邁入晚年時(shí)仍未制定任何的退休或傳承計(jì)劃，且遲遲不愿意退位，這造就了傳承上相當(dāng)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
因此如何打造一個(gè)良好的傳承計(jì)劃包括股權(quán)設(shè)計(jì)及家族企業(yè)利潤(rùn)分配安排也就相對(duì)重要，為了讓家族基業(yè)長(zhǎng)青的基石不受到改變，不管是訂立家族憲法、設(shè)立家族委員會(huì)，還是聘用職業(yè)經(jīng)理人，抑或是采取信托的方式傳承財(cái)產(chǎn)、設(shè)立家族辦公室，均是實(shí)現(xiàn)家族基業(yè)長(zhǎng)青的重要方法。（作者系諾亞財(cái)富家族財(cái)富管理總監(jiān)） |
