“小商品，大品牌”，在中國民族品牌界，老干媽引領(lǐng)風騷，但它并非唯一。
誕生于河南駐馬店的王守義十三香，也屬于同類型的企業(yè)：32年堅守于一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，打假零容忍，管理架構(gòu)扁平化，產(chǎn)品精益求精，不融資、不上市，不貸款、不欠款，家族化運作。
同樣，它的“土”，也能媲美老干媽：土黃色撲克牌盒式包裝，創(chuàng)始人王守義人頭像，手寫體十三香字樣，市場售價3元左右……
但就是這樣一件微利小商品，被塑造成了一個民族大品牌，成就了王守義十三香集團的企業(yè)傳奇。
探源“十三香”
“十三香”的歷史，可以追溯到1959年。
這一年，祖居開封通許縣的王守義迫于生計，根據(jù)祖?zhèn)髅胤�，采�?0多種純天然中藥材香料，配制出一種新的調(diào)味品，并取名為“十三香”。為取得信譽，王守義在每包調(diào)料上蓋上了“十三香”的四方印章，在通許縣附近的幾個集鎮(zhèn)上出售。當時，“十三香”每包售價僅1角錢，本小利薄，卻逐漸獲得老百姓的喜愛。
10年后，農(nóng)村開始進行所謂的“割資本主義尾巴”，“十三香”的生產(chǎn)一度中斷。直到1984年，隨子女到駐馬店定居的王守義在兒子王銀良的勸說下重拾舊業(yè)——父子倆申領(lǐng)了營業(yè)執(zhí)照，以100元起家，成立了家庭作坊式的十三香調(diào)味品廠。
無論嚴寒或酷暑，王守義每天早晨4時許起床，從不間斷出攤。薄利多銷的經(jīng)營方式，讓他的生意越來越火。他不會想到，眼前的“十三香”，竟開創(chuàng)了未來調(diào)味品的新潮流。
1999年9月，王守義十三香集團公司申請注冊了“十三香”商標。此后，暢銷于中原地區(qū)的“十三香”逐漸在全國各地打開了銷路——在30多個省、市、自治區(qū)設(shè)立了銷售點，建立起了覆蓋全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。
從豫南的街道小巷到紅遍大江南北，探索“十三香”的成功軌跡，可歸納為三點：
一是定義并開辟了一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域;
王守義父子申請注冊了“十三香”和“王守義十三香”商標之后，又先后申請了46項外觀專利，大力向市場推廣，完全成了一類產(chǎn)品領(lǐng)域的代名詞。這種做法不僅讓讓王守義十三香將市場上形形色色的“五香粉”、“八大味”等產(chǎn)品驅(qū)除，還形成了純天然調(diào)味品的發(fā)展潮流，其他產(chǎn)品難以與之抗衡。
二是抓住電視廣告黃金期;
在渠道為王的年代，王守義十三香以電視廣告的形式在消費者面前呈現(xiàn)，除了在央視經(jīng)濟頻道大打廣告外，還在經(jīng)濟品牌的每天美食5分鐘前滾動播出，以此普及十三香的產(chǎn)品領(lǐng)域及特點，讓觀眾對其熟知。
三是穆斯林教徒式的產(chǎn)品運作。
王守義是位虔誠的穆斯林，極為看重產(chǎn)品品質(zhì)和誠信。這些年，他一直堅持改進產(chǎn)品，融合國內(nèi)各民族、各區(qū)域飲食的風味特色，使“十三香”的配方完成了專業(yè)調(diào)味的最終定型。在“十三香”的原料里，其中花椒來自四川，白芷來自浙江，胡椒來自海南，草果來自云南，大茴、桂皮來自廣西，砂仁、山奈來自廣東，小茴來自甘肅，山楂產(chǎn)于河南……
一位供貨商透露，“廠家對提供的原料要求很苛刻，對供貨商采取‘分承包方評定制度’，每年考核評審，只要不達標，就堅決取消供貨資格。”在集團內(nèi)部，有一條自主開發(fā)的大型純天然調(diào)味品加工生產(chǎn)線，在生產(chǎn)中，采用計算機技術(shù)進行質(zhì)量管理和生產(chǎn)動態(tài)質(zhì)量監(jiān)控。
彼時河南駐馬店，王氏家族無人不知曉。
小商品的大賬本
王守義十三香一直流傳著一段外界琢磨不透的“神話”。
——自成立以來，企業(yè)從未向外借過一分錢，完全是靠自有資金滾動發(fā)展。就連2015年以來，投資興建新型現(xiàn)代化廠房和引進設(shè)備，所需8億元資金也完全屬于自籌。
曾有多家省會銀行主管接受采訪時坦言，他們曾多次想方設(shè)法規(guī)勸王銀良他們貸款，但王銀良根本不予理會。
這種“拽”實在讓人費解，因為從產(chǎn)品上看，1000克“十三香”調(diào)料利潤為2元，每小盒十三香是40克裝，相當于每盒產(chǎn)生利潤僅為0.08元，它完全是靠著這每盒只有0.08元微利的調(diào)料產(chǎn)品在打拼;再從規(guī)模上來看，當時王守義十三香的總資產(chǎn)不到6億元，員工數(shù)量1200多人，占地只有270多畝。
但若了解到王守義十三香的銷售額、上繳稅收、利潤等財務(wù)指標，就會發(fā)現(xiàn)這家以小產(chǎn)品起家的企業(yè)，“隱藏”著一個大賬本：
1998年集團成立時，注冊資金為8000萬元，銷售額為4億多元;2003年前后，銷售額為5億元;2008年，銷售額為7億元;
2011年，銷售額、上繳稅收、利潤則分別達到了10.4億元、8002萬元、6923萬元;2014年，這些指標已增長為15億元、1.7億元和1.2億元，調(diào)料產(chǎn)量6萬多噸;
2015年，銷售額為16億元，上繳稅收達2.6億元。
可以看到，王守義十三香的產(chǎn)值或銷售額的年增長率都保持在10%以上，稅收和利潤增長率也達到20%以上。這種爆發(fā)式的逆市增長，源于何處?
經(jīng)過三十余年發(fā)展，一提起“王守義”，就讓人自然而然的聯(lián)想到“十三香”。“王守義”和“十三香”儼然是調(diào)味品行業(yè)的黃金組合。這樣的認知放在過去并無不妥，但在今天，卻是不全面的�，F(xiàn)如今的王守義十三香已經(jīng)發(fā)展成為以清真配方香辛料調(diào)味品生產(chǎn)、銷售為主業(yè)，同時兼營彩印、包裝材料等輔業(yè)的綜合性調(diào)味品企業(yè)。
以2015年的業(yè)績?yōu)槔�，其中除了王守義十三香這個已經(jīng)為大眾熟知的香辛料外，其他系列產(chǎn)品也有很大的貢獻。單就調(diào)味品業(yè)務(wù)，目前王守義十三香產(chǎn)品除“王守義十三香”調(diào)味料外，還生產(chǎn)有“麻辣鮮調(diào)料”、“雞精”等復(fù)合調(diào)味料、包子餃子、燉肉料、咖喱粉等復(fù)合香辛料、胡椒類、花椒、孜然等單粉香辛料以及八角、花椒、小茴等干貨類等100多種規(guī)格的清真調(diào)味品。
王守義十三香系列調(diào)味品的產(chǎn)品研發(fā)主要圍繞十三香類、麻辣鮮類、雞精類、干貨類和其他類這五個類別進行延展。為適應(yīng)市場需求，集團對每個品類都進行了多種規(guī)格、多種口味的全面開發(fā)，甚至還精心設(shè)計了瓶、聽、禮品袋、禮品箱等多種包裝形式，力求以多層次、多界面的方式滿足廣大消費者的需求。
從最初專一經(jīng)營王守義十三香這一單一香辛料，到如今涵蓋多種品類的系列調(diào)味品，王守義十三香正是憑借多品類發(fā)力的戰(zhàn)略，成功實現(xiàn)企業(yè)全面發(fā)展與業(yè)績的持續(xù)增長。
家族企業(yè)困局
“進了十三香的門，就是一家人。”
王守義十三香作為傳統(tǒng)家族企業(yè)，傳承和轉(zhuǎn)型是永遠都繞不過的難題。
但同時，家族企業(yè)的優(yōu)勢也不可否認，先天的決斷力使得產(chǎn)業(yè)調(diào)整與升級變得相對容易，至少在執(zhí)行力上是快捷的。王守義管理時代，企業(yè)的重大決策靠的是他的威信與能力，不論在家庭還是在企業(yè)，王守義都是“大家長”。
這種方式同樣延續(xù)到了王銀良主政時期，不過，王銀良并非一味傳承，他意識到家族企業(yè)里生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的落后，之后一路摸索改良這種沉舊的管理方式，先后進行了三次痛苦的家族制改革。
他首先讓妻子與弟妹退出管理層，并聘請職業(yè)經(jīng)理人重新打造現(xiàn)代企業(yè)管理模式。王氏第三代進入集團后，王太白與其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點培養(yǎng)對象，分管采購、生產(chǎn)、銷售、賬務(wù)等重要部門，基本事務(wù)由他們幾人組合決定，最后報呈董事長審批。
但在這種格局之下，有人適應(yīng)，也有人離開。
一個現(xiàn)實的情況是，在上世紀80年代左右崛起的草根企業(yè)家們，在今天大多面臨轉(zhuǎn)型困境，而繼承者們多數(shù)無心涉足其中。王守義十三香同樣如此，第三代接班人之一王太白，雖仍兼著王守義十三香的董事，但幾年前已選擇到上海創(chuàng)業(yè)。原本他主張上市、進軍房地產(chǎn)，但二伯王銀良和父親王鐵良的斷然否決，讓他明白這個企業(yè)內(nèi)部的“規(guī)矩”，并不容易被打破。
當然，這或許可以理解為價值傳承，畢竟作為新一代，老一輩的踏實經(jīng)營與誠信做人值得學習。
但事實上，作為少見的單一產(chǎn)業(yè)型企業(yè)，王守義十三香發(fā)展至今，王銀良并非未動過多元化發(fā)展的念頭。因為在企業(yè)發(fā)展歷史上，曾有過一次深刻教訓：2009年，王銀良宣布進軍餐飲業(yè)，計劃在全國開500家豆撈店，推動調(diào)味品的銷售，實現(xiàn)餐飲和調(diào)味品的互動增長。但無奈門前冷落鞍馬稀，僅僅兩個月時間，新開的豆撈店被迫關(guān)門，企業(yè)投入的幾百萬元打了水漂。自此后，王銀良就斷了企業(yè)多元化發(fā)展的念頭。
眼見著其他龍頭企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)多元化，王守義十三香這種“小農(nóng)經(jīng)營”的狀態(tài)，除了企業(yè)本身不缺錢，堅持穩(wěn)步發(fā)展，更多的是因為保守，不想栽跟頭。當然，王銀良自有一套“處世哲學”。
“不亂上項目，不亂上產(chǎn)品，不亂擴張，不要強求賺多少錢。按照企業(yè)的模式，一步一個臺階，該做什么，不該做什么，什么都不影響。”
只是，隨著產(chǎn)能過剩時代的到來，在劇烈的市場競爭沖擊下，企業(yè)的生存發(fā)展空間受到越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”變革浪潮的來襲，很多即使具備一定競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級過程中逐漸遭受挫折，甚至被擊垮。
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在這樣一個時代，主張“大道至簡”的王守義十三香真的能在變革中保持基業(yè)長青?
(注：本文部分資料源于企業(yè)觀察家) |
