2月6日，東風(fēng)悅達(dá)起亞（下稱“DYK”）前任總經(jīng)理蘇南永被緊急召至中國，調(diào)解春節(jié)前爆發(fā)的經(jīng)銷商危機(jī)。
1月16日，DYK經(jīng)銷商工委會(huì)發(fā)布了一份公開信，矛頭指向廠家為達(dá)成自身銷量目標(biāo)強(qiáng)行壓貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商大面積虧損等，并稱“要不調(diào)整商務(wù)政策，我們就繼續(xù)停止提車。”目前DYK經(jīng)銷商工委會(huì)已有上百家會(huì)員，近三成停止提貨，這也直接導(dǎo)致DYK 1月銷量驟降36.9%。
有媒體報(bào)道稱，DYK將重新啟用蘇南永擔(dān)任公司總經(jīng)理，以解救此次危機(jī)。蘇南永2007年就加入東風(fēng)悅達(dá)起亞，先后擔(dān)任東風(fēng)悅達(dá)企業(yè)銷售本部本部長、副總經(jīng)理兼銷售主管、總經(jīng)理，對(duì)中國市場了解，和經(jīng)銷商有較深的交情。
《汽車通訊社》認(rèn)為，此次危機(jī)的根源是DYK激進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品能力下滑的矛盾沖突。在產(chǎn)品能力不足以支撐高速發(fā)展的前提下，依舊堅(jiān)持高增長目標(biāo)并以各種透支手段強(qiáng)推，導(dǎo)致整個(gè)體系變形扭曲，經(jīng)銷商庫存高企、大面積虧損。
幾年之前，《汽車通訊社》就關(guān)注到韓國企業(yè)與眾不同的文化——韓國企業(yè)一方面是值得尊重和敬畏的，其汽車、電子、化妝品等行業(yè)公司在極短的時(shí)間里快速發(fā)展，成為跨國企業(yè)。但另一方面，韓國企業(yè)文化又是怪異和讓人難以理解的。
在韓國企業(yè)里，完成目標(biāo)似乎是唯一的生存理由，超高壓力的職場生活，極度關(guān)注和業(yè)績有關(guān)的數(shù)據(jù)，完成目標(biāo)最為重要。2008年，成立僅僅6年的DYK更換了五任韓方總經(jīng)理。一次韓國起亞總部采訪的機(jī)會(huì)，編輯問起亞總部中國企劃部一位人士：為什么DYK人事更迭如此頻繁？
這位韓國人這樣回答：我們韓國企業(yè)就是這樣，你必須很快的往前走，如果不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就要被替換。
蘇南永是DYK在位時(shí)間最長的一位總經(jīng)理，他在任期間，DYK年銷量由43萬輛增長到64萬輛。但是2015年DYK銷量出現(xiàn)下滑時(shí)，蘇南永也隨即被調(diào)回韓國總部。2016年，DYK副總經(jīng)理、銷售本部本部長樸容圭被調(diào)離，這距離他正式出任不到一年。
因此《汽車通訊社》認(rèn)為，除非DYK改變唯業(yè)績至上的企業(yè)文化，改變激進(jìn)的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)向持續(xù)穩(wěn)健的經(jīng)營方針，更加關(guān)注體系健康和合作伙伴的利益，否則即便蘇南永走馬上任，也很難從根源上消除企業(yè)危機(jī)。
正如接近DYK的一位人士所說，“DYK的危機(jī)是內(nèi)在的，就算今年不爆發(fā)，明年也會(huì)爆發(fā)。”
除了暴露出來的經(jīng)銷商危機(jī)，更深刻的負(fù)面影響是體系和品牌形象的破壞。過去十幾年，現(xiàn)代起亞一直致力于提升品牌力，力爭和豐田、大眾平起平坐。彼得·希瑞爾加盟后，為現(xiàn)代起亞設(shè)計(jì)出多款讓人眼前一亮的產(chǎn)品。比如2010年上市的K5，戰(zhàn)斧式輪轂、虎嘯式前臉和全黑車頂深受年輕人的喜愛，被視作張揚(yáng)個(gè)性的出行座駕；配合體育營銷等投入，品牌形象大為改觀。
如果能夠持續(xù)維持這種趨勢，DYK有可能縮小與大眾、豐田的品牌差距，從而擺脫以只能以性價(jià)比為競爭武器的生存狀態(tài)。
但2012年彼得·希瑞爾升任現(xiàn)代集團(tuán)副總裁后，起亞讓人眼前一亮的產(chǎn)品減少，而激進(jìn)的增長目標(biāo)沒有絲毫放松。加上自主品牌產(chǎn)品品質(zhì)提升，歐系、美系車價(jià)格下滑，處于夾縫中的韓系車壓力增大。
不過此時(shí)DYK的銷量增長目標(biāo)依然沒有放松。為了完成目標(biāo)，降價(jià)、壓庫、擴(kuò)網(wǎng)等手段一起上陣。為了促進(jìn)經(jīng)銷商提貨能力，DYK甚至將銷售本部的副本部長“下放”到區(qū)域，進(jìn)入市場一線親自抓銷售業(yè)績。這種辦法能夠短期促進(jìn)經(jīng)銷商提貨能力，但少了區(qū)域經(jīng)理層級(jí)在中間的緩沖，經(jīng)銷商被過度透支。
行業(yè)公認(rèn)的健康庫存系數(shù)為低于1.2，而DYK經(jīng)銷商普遍庫存系數(shù)在2以上。DYK經(jīng)銷商工委會(huì)聲稱，部分經(jīng)銷商庫存系數(shù)甚至達(dá)到5。
2015年，廣東省最大的一家DYK經(jīng)銷商集團(tuán)因資金周轉(zhuǎn)不靈，無法將抵押在銀行的合格證贖回交給用戶，導(dǎo)致60多位購買了DYK產(chǎn)品的用戶，在長達(dá)半年時(shí)間里上不了牌。2016年，DYK山東經(jīng)銷商再次爆出大面積退網(wǎng)事件。
這些事件對(duì)于用戶對(duì)品牌信任度的傷害，很長時(shí)間都無法挽回。
回到本文最初提出的問題，韓國企業(yè)固然因?yàn)榭焖侔l(fā)展而備受矚目，但也因這一基因種下“惡之花”。如果產(chǎn)品能力足夠強(qiáng)，可以用產(chǎn)品來帶動(dòng)增長，掩蓋其他的問題。如果產(chǎn)品能力不夠強(qiáng)，市場環(huán)境惡化，危機(jī)爆發(fā)時(shí)，積重難返。
因此，如果蘇南永回歸DYK，他的首要任務(wù)或許不該是提振銷量。而如果不改變“完成目標(biāo)是唯一生存理由”的行為模式，蘇南永恐怕也很難扭轉(zhuǎn)DYK困局。 |
