在一些專業(yè)財經(jīng)類雜志的描述中，浙江九好集團的標簽是“國內(nèi)第一個后勤托管商務(wù)平臺”，公司創(chuàng)始人郭叢軍則被譽為中國行政后勤事務(wù)整體打包承托第一人，一手開啟了“大后勤時代”。
這個托管平臺商業(yè)模式是這樣的：它的兩端，一端對接著客戶，一端連接著供應商——對于客戶來說，與其投入大量人力物力、投入幾十百號人用于整個后勤管理，還得為監(jiān)控采購環(huán)節(jié)腐敗而頭疼，不如直接打包交給九好做，不僅省心而且省錢；而平臺的另一端，則集結(jié)了跨行業(yè)、跨品牌的眾多供應商，形成一個“后勤物聯(lián)網(wǎng)”，為客戶提供全方位后勤托管服務(wù)。
毋庸置疑，就像淘寶開啟了中國網(wǎng)購平臺，改變了網(wǎng)民的購物習慣，九好首創(chuàng)的后勤托管服務(wù)商務(wù)平臺，從某種程度上改變了企業(yè)的后勤管理方式。在當前創(chuàng)建節(jié)約型社會、大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的背景下，這樣的模式顯然契合了大環(huán)境的發(fā)展趨勢，尤其當社會邁入平臺經(jīng)濟的時代，這一模式已然顯示出強大的生命力。
郭叢軍豪情地認為他的目標是打造千億級平臺，這是有時代背景和基礎(chǔ)的。
推薦理由
發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是建設(shè)節(jié)約型社會的必然選擇，但發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)離不開商業(yè)模式的創(chuàng)新。九好模式正是根植于后勤管理環(huán)節(jié)的一次創(chuàng)新，它創(chuàng)立了國內(nèi)第一個后勤托管商務(wù)平臺，被譽為中國首席后勤管家，是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
公司履歷
2007年，九好在杭州誕生，幾經(jīng)轉(zhuǎn)型首創(chuàng)“后勤托管模式”。
2010年，入選浙商新產(chǎn)業(yè)(新模式)20強，寧波、四川兩家子公司相繼成立。
2011年，被評為2011浙商新領(lǐng)軍品牌，上海子公司成立。
2012年，后勤托管聯(lián)盟成立，打造中國后勤托管商務(wù)平臺。
2013年，提出“千億平臺”目標，“千億盛宴”隆重開啟，通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系認證，榮獲2013杭州名牌產(chǎn)品稱號，并被評為浙江省信用管理示范企業(yè)。
兩次轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)出的好模式
公司2007年成立的時候，做的是辦公耗材的代理。用郭叢軍的話說，“純粹就是一買賣”。幾十個人的團隊，一年也做幾千萬的業(yè)務(wù)，利潤卻很薄，“不掙錢，累到不想干了”。
但幾十個人的團隊看著你呢。2008年，九好被迫進行第一次轉(zhuǎn)型，提出“辦公托管”概念。你一年需要的辦公耗材我給你承包掉，你只需要給我一個打包價，有點類似于自助餐的概念。
轉(zhuǎn)型尚算成功，到2009年底，做了上萬家客戶，銷售也做到1個多億。但問題又來了，一不小心做成了一個勞動密集型企業(yè)——公司不僅在各個城市設(shè)立自己的倉庫和物流，更是動用了幾千員工為這上萬家客戶服務(wù)。人力成本、中間環(huán)節(jié)吞噬了所有利潤。
“這真是一段血淚交織的痛苦歷程，”郭叢軍說，“一方面確實積累了很多客戶資源、供應商資源，但另一方面，它確實產(chǎn)生不了利潤。”
能否將客戶單位的所有后勤需要整體打包承接，作為甲方；另一端則聯(lián)合后勤供應商，進行抱團合作，為甲方提供服務(wù)？如果可行的話，意味著九好可以從繁雜的業(yè)務(wù)中脫身出來，只需搭建一個平臺，并管理好這個平臺即可。
于是，2010年，公司再次轉(zhuǎn)型，正式提出“后勤全托管”概念。這個概念延伸出兩個首創(chuàng)：
——針對上游供應商首創(chuàng)“后勤物聯(lián)網(wǎng)”模式，它集合了后勤服務(wù)所需的行業(yè)眾多的供應商，進行產(chǎn)品互補和資源共享；
——針對下游客戶首創(chuàng)“后勤集承”模式，依托九好強大的供應商網(wǎng)絡(luò)，整合承包客戶的所有后勤托管服務(wù)，包括辦公一體化、物業(yè)、餐飲等22個項目。
“這個模式的優(yōu)勢在于整合了上下游資源，掌握了整個后勤產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。”在這個托管平臺上，通過九好的資源整合，客戶以更優(yōu)的價格享受到更優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)，不僅節(jié)省了財務(wù)成本，還精簡和優(yōu)化了人力資源；供應商則在這個平臺輕松實現(xiàn)市場增量，還省去不少推廣費用。
郭叢軍舉了兩個例子。杭州一家規(guī)模不小的民營醫(yī)院，原先的綜合部門有120人，將后勤整體托管給九好后，綜合部門精減到兩三個人。
還有一家電腦代理商，一年在全省賣幾萬臺電腦，但得支付全省幾百個專營店的店面租金、裝修、人工成本。四年前，這個代理商的電腦全部通過九好賣給終端大客戶，一臺電腦賺同樣的利潤，但不用再支付店面、人工成本。
400人做50個億的好業(yè)績
新的商業(yè)模式，從確立之初便顯示出了強大的生命力。“平臺銷售實現(xiàn)每年翻一番，當年上千員工做1個億，去年我們400人的團隊做了50個億。”郭叢軍告訴記者。
2013年，是九好集團第二個五年計劃的第一年，公司后勤托管商務(wù)平臺經(jīng)濟規(guī)模達50個億，貢獻稅收近4000萬；客戶擴展了509個，達到了2000多家；供應商經(jīng)“淘金”篩選質(zhì)量更優(yōu)，共有629家。
在這2000多家的客戶中，囊括了大企業(yè)、銀行、部隊、醫(yī)院、學校這樣的優(yōu)質(zhì)資源。目前，最大的客戶是華碩中國區(qū)，5萬多人的后勤，在九好平臺上產(chǎn)生的后勤需求是6800萬。而在上游供應商里，世界500強企業(yè)就有44家。
但很多人會問一個根本性的問題：“后勤托管”給客戶和供應商帶來的優(yōu)勢固然不言而喻，但九好的利潤從哪里來？
對此，郭叢軍從不諱言：從供應鏈的差價中來。“以電腦代理商為例。通過九好的平臺，將電腦全部賣給終端大客戶，省去了店面、人工成本，假設(shè)每臺電腦產(chǎn)生的利潤是30元，請問你愿意從這30元的利潤中，按合理的比例分成給這個托管平臺嗎？”
如同這家電腦代理商一樣，很多供應商選擇了“愿意”。在九好每月新增的供應商名單里，很大一部分是親自登門尋求合作。目前這個比例已經(jīng)占到了30%。
不僅如此，九好還收取進場費、保證金與服務(wù)費。“因為九好最重要的工作除了搭建平臺，還有對供應商的管理。”郭叢軍說。
按供應商的服務(wù)能力與承載能力，九好將供應商分成“甲、乙、保障”三級。一旦客戶將行政后勤交由九好統(tǒng)一管理后，九好會根據(jù)數(shù)量、服務(wù)期限等標準挑選合適的供應商提供服務(wù)，并對供應商的服務(wù)進行監(jiān)督和考核。對于保障級的供應商，九好會幫助其建立質(zhì)量管控體系，提供行業(yè)內(nèi)先進的標準，幫助供應商實現(xiàn)自身的發(fā)展。
向千億平臺邁進
九好這種堅持實現(xiàn)與供應商、客戶等利益相關(guān)者多方共贏的商業(yè)模式，獲得社會認可，相繼獲得“浙商新產(chǎn)業(yè)(新模式)20強”、“浙商新領(lǐng)軍品牌”等諸多殊榮。
而50億的平臺規(guī)模，對于九好來說，可能已經(jīng)并不是一個多么值得驕傲的業(yè)績。在九好集團2013年年會上，郭叢軍再次提出了“到2017年平臺采購規(guī)模達到1000億元”的宏偉目標。
這是一個必須呈幾何級增長才能達到的數(shù)字，但他認為，這并不是一個不切實際的口號，因為九好模式滿足的不僅僅是客戶和供應商兩端的要求，而是符合整個社會發(fā)展的大趨勢。
“你要顛覆一個行業(yè)、打破某些利益鏈時，肯定會產(chǎn)生重重阻力，但陽光化采購是大勢所趨，”郭叢軍說，“尤其在當前建設(shè)節(jié)約型社會的大背景下，將后勤事務(wù)全托，使其駛?cè)雽I(yè)化、科學化的軌道，讓后勤管理與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略同步，甚至超前管理，終將會成為大多數(shù)企業(yè)家的共識。”
不僅僅是企業(yè)家的共識，越來越多的政府機構(gòu)也意識到后勤事務(wù)托管的重要性，并愿意將后勤托管給九好。“在國家精簡機構(gòu)的改革過程中，政府部門將會在九好未來客戶群中占有非常大的體量。”郭叢軍說。
目前，九好要做的是布好全局，練好內(nèi)功，堅持行業(yè)領(lǐng)跑者的地位。2014年，公司將在已成立的上海、成都、寧波等5個全資子公司的基礎(chǔ)上，分別在北京、長沙、南京、深圳等城市再添7個子公司。
而資本市場已嗅到這個模式的好前景。據(jù)悉，去年有5個投資單位與九好來洽談合作，最終九好選擇與北京科投合作，融資額達1億元。而股改方面已經(jīng)制定了工作計劃，上市工作正在按計劃穩(wěn)步推進。 |
