關(guān)于O2O倒閉潮的爭(zhēng)議甚囂塵上。許多號(hào)稱顛覆BAT等大牛的O2O創(chuàng)業(yè)公司，還沒等顛覆就先把自己埋葬了！有資深業(yè)內(nèi)人士預(yù)言，今年下半年或明年會(huì)迎來O2O創(chuàng)業(yè)公司的倒閉潮。
末日將至，寒潮來襲，這個(gè)秋天可能有點(diǎn)冷。
一個(gè)模式出來，一萬個(gè)跟風(fēng)的狂奔撕咬，是現(xiàn)在最大的問題。“失敗的最大原因還是一味地模仿，目前死掉的公司都是模仿者。”有人這樣直言。
一味地O2O讓人不明所以，O2O專車、拼車、美容、美發(fā)、送貨、外賣、按摩……“連時(shí)令水果都搞O2O模式，搭進(jìn)去一年的成本就為那水果時(shí)令的兩三個(gè)月，到底劃算嗎？”線上線下的結(jié)合，是否能夠發(fā)揮神力，還在于線上的溝通模式能否帶來良好的互動(dòng)體驗(yàn)，以及線下的商業(yè)模式能否真的給客戶帶來新的價(jià)值。單純地盲目地讓利必然使企業(yè)走向死胡同，能不能帶來真正的價(jià)值才是痛點(diǎn)所在。
有業(yè)內(nèi)人士以“滴滴打車”舉例，表面看他們的行為是靠燒錢拉攏客戶，其實(shí)是這種模式給司機(jī)和客戶都帶來了真正的價(jià)值，帶來了便捷的體驗(yàn)——司機(jī)可以減少空載的時(shí)間，節(jié)省時(shí)間和燃料成本；客戶可以方便地打到車，節(jié)省時(shí)間。
O2O創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是又一大主因，對(duì)一個(gè)社區(qū)或用戶來說，購(gòu)買力和消費(fèi)需求都是有限的，忽然有幾十家?guī)装偌颐嫦嗖畈欢嗟纳碳矣咳�，是無法消化的。以國(guó)內(nèi)最大的找老師平臺(tái)跟誰學(xué)來說，一開始就定位于O2O全品類平臺(tái)，避免了與眾多垂直切入的教育O2O平臺(tái)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，可謂明智之舉。
面對(duì)這樣的情況，同質(zhì)化對(duì)手之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、強(qiáng)弱聯(lián)手，弱弱聯(lián)手似乎又成了一個(gè)解決方案。有媒體稱，正如快的打車與滴滴打車這兩家打車O2O軟件實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合并從而結(jié)束無效競(jìng)爭(zhēng)、58同城戰(zhàn)略入股趕集網(wǎng)從而實(shí)現(xiàn)這兩家生活信息服務(wù)類O2O平臺(tái)的合并雙贏、聚美優(yōu)品戰(zhàn)略投資寶寶樹15.5億元從而實(shí)現(xiàn)終結(jié)母嬰電商格局之戰(zhàn)那樣，當(dāng)眾多O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)面對(duì)資金、管理等問題時(shí)，收購(gòu)與合并就成了他們規(guī)避倒閉風(fēng)險(xiǎn)、謀求出路的有效方式。
但是，合縱連橫究竟是不是打好商戰(zhàn)的法寶呢？毋庸置疑，這里面的水很深，合并好了還則罷了，合并不好可要出大亂子不管是企業(yè)的戰(zhàn)略布局、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、目標(biāo)計(jì)劃都面臨重新洗牌，其中的難度可謂相當(dāng)之大。
寒冬將至，末日之前，到底鹿死誰手？O2O的戰(zhàn)場(chǎng)正狼煙四起。
