股權(quán)激勵，繞不開的話題
正略鈞策管理咨詢：我國連鎖超市行業(yè)多年以來一直保持著兩位數(shù)的高速增長態(tài)勢，但受全球零售巨頭在歐美市場經(jīng)營業(yè)績下滑影響，加速了零售巨頭們在中國擴(kuò)張的步伐，市場競爭日趨激烈，市場集中度日漸提高，核心經(jīng)營管理人才成為“搶手貨”，連鎖超市企業(yè)對人力資本的擁有與潛能開發(fā)水平已經(jīng)成為影響企業(yè)核心競爭力的重要因素之一。
人才競爭的核心和實質(zhì)是機(jī)制與制度的較量，不管企業(yè)是主動分享企業(yè)價值增值的收益，還是被動的應(yīng)對市場競爭、穩(wěn)定核心團(tuán)隊的需要，實施了以核心人才為主要激勵對象的股權(quán)激勵，始終是一個繞不開的話題。
本土連鎖超市企業(yè)人人樂近期出現(xiàn)的高管團(tuán)隊的動蕩與半年業(yè)績不佳，雖然兩者之間未必有直接的關(guān)聯(lián)，但是，以人人樂為代表的“家族”連鎖超市，如果不在股權(quán)激勵方面有所調(diào)整，核心團(tuán)隊出現(xiàn)動蕩可能是很難避免的。
首先要理順家族與企業(yè)的關(guān)系
但是，對于家族企業(yè)而言，其治理機(jī)制又有一定的特殊性，家族企業(yè)的經(jīng)營無法脫離家族對企業(yè)的影響，家族始終會是企業(yè)發(fā)展的重要推動力與企業(yè)治理的重要影響力量，僅僅就股權(quán)激勵來談股權(quán)激勵，是不全面的。
以人人樂為例，從其股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，何金明家族通過浩明投資、眾樂通實業(yè)以及人人樂咨詢三家公司整體控股人人樂的股份，達(dá)到了75%，也就是說，人人樂除了25%的公眾持股外，其余75%的股權(quán)全部攥在董事長一家人手中，何金明家族對于企業(yè)擁有絕對的控制權(quán)。而據(jù)相關(guān)報道稱，人人樂之所以一直沒能實行股權(quán)激勵，很有可能是受董事長一家人的利益糾紛影響。
因此，理順家族與企業(yè)的關(guān)系是完善家族企業(yè)治理機(jī)制的核心，家族企業(yè)治理機(jī)制的完善至少要從三個方面體現(xiàn)：
（1）企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)變：要從純粹的家族控制轉(zhuǎn)變?yōu)橥鈦淼慕?jīng)理人在企業(yè)控制中起著重要作用；企業(yè)所有人與經(jīng)理人之間應(yīng)始終維持一個動態(tài)的平衡，股東對企業(yè)絕對的控制或者經(jīng)理人主導(dǎo)都會導(dǎo)致企業(yè)偏離最有航道，導(dǎo)致行為與目標(biāo)偏差。
（2）建立規(guī)范完善的現(xiàn)代企業(yè)制度：需要完善“法治”，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)的組織形式與管理體系應(yīng)滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要，家族成員應(yīng)自覺推行現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。
（3）建立激勵約束機(jī)制：職業(yè)經(jīng)理人責(zé)權(quán)對等，信息透明，家族不能越級管理，健全完善經(jīng)營監(jiān)督體系。
理順委托與代理的關(guān)系，實施有效股權(quán)激勵
企業(yè)治理關(guān)系的委托代理理論認(rèn)為：企業(yè)所有人為經(jīng)營委托人，經(jīng)理人為經(jīng)營代理人。前者始終是以實現(xiàn)盈利以及持續(xù)實現(xiàn)盈利為最高目標(biāo)，而對于經(jīng)營代理人來說，是以一定時期內(nèi)個人利益最大化為目標(biāo)。本質(zhì)上，兩者的目標(biāo)是決然不同的，基本利益面的分歧是始終存在的。
因此，不能寄希望于經(jīng)理人的較高的忠誠度或者良好的職業(yè)操守，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，沒有利益的保障，一切都是空中樓閣。有效股權(quán)激勵的核心在于找到企業(yè)所有人與經(jīng)理人的共同利益部分，有效和持久地激勵核心員工，為公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。
對于人人樂以及類似的家族超市而言，在具體的股權(quán)激勵操作上，應(yīng)關(guān)注幾個方面：
（1）首先要想清楚：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，實現(xiàn)策略是什么？總體上應(yīng)保持什么樣的發(fā)展速度？戰(zhàn)略實施的重要節(jié)點有哪些？什么樣的人才是核心人才？目前的激勵狀況如何？這幾個問題想清楚了，股權(quán)激勵的目標(biāo)、授予/解鎖的業(yè)績條件、計劃周期、激勵對象、授予額度也就清楚了；
（2）是激勵人更好地做事，還是激勵人更長久地做事？是當(dāng)期激勵，還是即業(yè)績導(dǎo)向還是穩(wěn)定導(dǎo)向。從目前的連鎖超市行業(yè)競爭狀況分析，業(yè)績導(dǎo)向是首選，但如果核心人員激勵不足，應(yīng)對穩(wěn)定和吸引核心崗位人才有所兼顧；
（3）選擇那種激勵模式？根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，例如：實力較弱的企業(yè)，可以選擇限制性股票；業(yè)績穩(wěn)定、評價體系健全，可以選擇業(yè)績股票；企業(yè)快速發(fā)展，可以選擇股票期權(quán)的方式。對于激勵對象類型的不同，需要采用差異化激勵模式，例如：業(yè)務(wù)經(jīng)營核心人才，可以選用業(yè)績股票，將工作績效與激勵緊密掛鉤；非業(yè)務(wù)經(jīng)營核心人才，可以選用股票期權(quán)，只要企業(yè)價值增值，就能分享收益。
（4）首期激勵與后續(xù)激勵對象？對于從未實施過股權(quán)激勵的家族企業(yè)來說，首期激勵一定要激勵和穩(wěn)定現(xiàn)有最具有戰(zhàn)略價值的核心員工，結(jié)清歷史承諾問題。在后續(xù)的激勵計劃中，強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向作用，通過同個人業(yè)績或公司整體業(yè)績強(qiáng)相關(guān)的激勵方式，充分調(diào)動核心員工的工作積極性，激發(fā)其潛能，從而促進(jìn)公司業(yè)績的不斷提升，吸引公司發(fā)展急需的外部優(yōu)秀人才，兼顧穩(wěn)定公司核心和骨干員工。——來自正略鈞策管理咨詢公司。 |
