如何留住人才一直是中小企業(yè)最關(guān)注的話題之一。曾經(jīng)有一位中小型公司的負責人向記者抱怨：在北京這樣的大城市，要把培養(yǎng)成熟的人才留住太難了。真的是這樣嗎？
據(jù)記者了解，宜家家居（中國）（以下簡稱宜家中國）目前有7000名員工，而其在華每年新增3家店，意味著每年需要新增2000名員工，但該公司總體人員流動率不到15%，遠低于其他零售公司，且其管理層人員流動率更低。那么宜家是如何成功留住人才的？
選擇氣質(zhì)相契合的員工
“完全沒有壓力，只是聊天。”一位宜家的老員工回憶起自己18年前參加宜家（中國）面試時說，這是非常典型的宜家聘人之道。宜家之所以采取輕松的面試方式，原因很簡單，他們并不打算改變員工，而是讓員工發(fā)揮原有的潛能和才智。宜家只選擇氣質(zhì)與企業(yè)相契合的員工。
現(xiàn)任宜家采購大中華區(qū)區(qū)域經(jīng)理彼得·維斯貝克曾要求他的員工：你需要對采購的產(chǎn)品真正感興趣、對工作由衷地熱愛。有的宜家員工工作后，幾乎把家里的家具都換了，直到家人求他們別再買了，他們才發(fā)現(xiàn)“我花了一點時間，但真的愛上了我的工作和產(chǎn)品。”不少員工認識到，熱愛家居產(chǎn)品對于宜家員工來說非常重要。“我覺得在抉擇是否應該到宜家工作時，要聽一聽自己內(nèi)心的想法。”宜家員工表示。
宜家希望員工熱愛工作，也竭盡所能顧好自己的家。由于宜家員工中不少人居住環(huán)境擁擠，于是公司今年提供了100余個向全國16個商場所有員工開放的機會，幫助他們改造家。一名廣州員工家里4口人擠在30多平方米的老房子里，宜家對她家的客廳進行了改造�，F(xiàn)在該員工的家不僅漂亮，空間也大了許多，她父母都很高興。除此之外，宜家會進行內(nèi)部員工家居知識培訓，幫助他們成為專家，比如燈光的利用、為孩子挑選家具的方法等。很多員工從宜家學到了很多，了解到裝扮居室不求貴但求精，要讓家人生活得舒服、快樂。
幫助員工認同企業(yè)核心價值
職場心理專家漆紅表示，其實宜家運用的是心理暗示和目標引導法，來讓員工熱愛他們的工作，并且發(fā)揮出個人最大潛能。“這種心理暗示和目標引導主要來自組織期望和團隊期望，但對員工來說，這些都是外在的，員工還有自己對自我職業(yè)的期望，即內(nèi)在的心理暗示。”
漆紅說，通常，外來期望只有通過員工內(nèi)心的認識才能發(fā)揮效力。只有當外在的期望與員工內(nèi)心的愿望一致時，員工才更容易認可接受，并自覺把外在期望融入自我期望，煥發(fā)出最大的活力和主動性，努力成為組織希望他成為的樣子。就像宜家員工，因為對宜家的家居文化發(fā)自內(nèi)心的認同，才能在工作中充當宜家核心文化的傳達者、傳播者，和更多的消費者分享他們的價值觀。相反，當外在期望與員工內(nèi)在愿望產(chǎn)生沖突時，盡管迫于壓力，員工可能按照外在期望的要求行動，但其內(nèi)心的自發(fā)性卻很弱。從某種程度上來說，只有被接受和認可的期望才會變成一種自我實現(xiàn)的‘助燃劑’，持續(xù)激勵員工通過實際行動把期望變成現(xiàn)實。
目前，宜家男女員工比例約為55：45。這個性別比例傳達的信息是：性別、國籍、學歷、級別都不是宜家看重的，他們當中的是個人的潛力及價值觀。宜家的價值觀——平等、開放如今已深深烙印在每個員工的心中。
樓面燈具部主管可以直接和外籍店長對話，表達他的想法和建議。辦公室也被布置成大通間，有什么問題上下級間可以直接面對面溝通。沒有從上至下的層級對話，你有什么主意、我有什么想法，可以一起分享，目的是找到更好的辦法。
漆紅表示，對企業(yè)領(lǐng)導者來說，無論企業(yè)規(guī)模大小，他們對員工的最大期許就是員工對企業(yè)核心價值的認同和內(nèi)化，希望員工能自覺把企業(yè)核心價值當作日常工作的原則和最高標準。盡管企業(yè)都希望達到這一最高愿景，但現(xiàn)實中，很多企業(yè)甚至都沒有做到把他們的核心價值和愿景清楚、準確、有力地向員工表達，更談不上為員工設立奮斗目標了。
漆紅舉例說，從小作坊公司成長為世界通信行業(yè)巨頭，華為公司只用了短短二十多年的時間。究其緣由，最重要的就是華為長期堅持對員工灌輸、宣揚華為的核心價值觀——“以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，這一價值觀從企業(yè)創(chuàng)立初期就向老員工、對新員工進行了明確清晰的傳達。這也是企業(yè)對員工的最大期許，并一直有效引導和激勵著員工。
提供內(nèi)部輪崗的機會
現(xiàn)在，宜家（中國）處于全面提速期，每年計劃新開3家店，這必然涉及到員工重新安家的問題。要說服員工及家人搬遷絕非易事，不過宜家表示，只要員工愿意，宜家將為每個員工提供在上海工作的機會及相關(guān)幫助，上到管理層下至工作在裝配線的員工。此外，老員工在一家店工作了七八年后，他們自然有意愿去其他城市尋求發(fā)展，比如，杭州商場籌備過程中，上海的員工會前往支援；無錫商城已經(jīng)有不少南京店員。宜家也鼓勵并支持員工做這樣的決定。宜家還將提供全球內(nèi)部輪崗機會。在瑞典阿姆霍特的宜家總部，現(xiàn)在已經(jīng)有100多個中國員工。
漆紅告訴記者，雖然職位提升一直是員工努力工作的動力之一，但宜家組織內(nèi)部的扁平化結(jié)構(gòu)，也致使員工晉升的機會越來越少，獲得更高職位的可能性越來越小，如何激勵和留住人才成了一個難題。
不過，宜家找到了一個不錯的解決辦法，即在公司內(nèi)部橫向調(diào)動，實行內(nèi)部輪崗制。這種橫向調(diào)動，取代了層級式的提升制度，對員工來說，去不同的地方工作，不僅可以積累豐富的經(jīng)驗，也多了一種人生體驗，完全不同的外部環(huán)境還會給員工一種新鮮感和驚喜。這其實也是一種變相激勵�，F(xiàn)如今，人才競爭激烈，薪金的漲幅等很難滿足企業(yè)某些優(yōu)秀員工的需求。相反，獲得更多的決定權(quán)，承擔不同的責任，擴大自己的工作內(nèi)容和范圍，得到對職業(yè)生涯更有價值的成長機會，輪換到更有發(fā)展前途，更具有吸引力的工作崗位，在不同地方獲得工作以外的新鮮感和挑戰(zhàn)，都成了成功留住人才、鼓舞士氣的有效手段。 |
