惠普公司是硅谷的實際締造者，也是首創(chuàng)“車庫創(chuàng)業(yè)”的傳奇。就像所有事物一樣，優(yōu)秀如惠普也抵抗不了生老病死的自然規(guī)律，最近幾年連續(xù)爆出股價暴跌、董事會混亂、高層走馬燈更換和大規(guī)模裁員等丑聞，讓曾經(jīng)的輝煌蒙上一層陰翳，前景變得一片黯淡。
很多人就惠普的現(xiàn)狀做出自己的思考，從戰(zhàn)略角度、商業(yè)模式角度等等各有見解，而我只從“企業(yè)文化轉(zhuǎn)變”這個角度來摸一下惠普這個大象的一隅。
惠普原本的企業(yè)文化是什么樣的，我看到是這樣的描述：
隨著惠普的成長，Bill Hewlett和Dave Packard開創(chuàng)了一套獨特的管理模式，形成了惠普著名的開放型企業(yè)文化的基礎(chǔ)，并且對后來技術(shù)公司商業(yè)運營的評價產(chǎn)生了很大的影響。Dave應(yīng)用了一種管理技巧——最終被命名為“行走式管理”——其主要特征是個人參與、良好的聆聽技巧以及對于“所有公司員工均希望干好自己的工作”這一理念的認(rèn)同。作為管理者，Bill和Dave 管理公司的方式是根據(jù)后來被稱為“目標(biāo)式管理”的原則進(jìn)行的——明確地闡述公司的總體目標(biāo)并給予員工充分的自由讓他們以最適合最負(fù)責(zé)的方式達(dá)成這些目標(biāo)�；萜胀瑫r還建立了自己的門戶開放政策——公司所有隔間和經(jīng)理辦公室都是全開放沒有門的——從而營造出一種信任和相互理解的氛圍。門戶開放政策鼓勵公司員工與經(jīng)理討論問題而不用擔(dān)心報復(fù)或不利后果。Bill和Dave就公司管理還做出如下重要決定：為員工提供災(zāi)難性醫(yī)療保險、對公司經(jīng)理(包括他們自己)直呼其名，并且按期舉辦員工派對和野餐。
由以上描述，我基本可以確定，惠普自創(chuàng)立之初至上世紀(jì)1990年之前，其主文化是良性的“情感型文化”，并夾雜適合于創(chuàng)新的“松散型”亞文化。這兩種文化的優(yōu)點，一是凝聚力強、組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，二是適合于創(chuàng)新;缺點是有點古板，比如不愿意裁員、愿意從內(nèi)部選拔管理者而不愿意要空降兵等等。
(二)
惠普第一次大的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變起因于1990年代末，菲奧莉娜的上任。菲奧莉娜應(yīng)該是惠普發(fā)展的關(guān)鍵人物，可惜現(xiàn)在研究她的人卻不多，都把眼睛盯在赫德、李艾科和現(xiàn)任惠特曼身上。我能找到對菲奧莉娜的描寫有：
惠普CEO菲奧莉娜(Carly Fiorina)在任期之內(nèi)向古板的管理原則宣戰(zhàn)，比如，不喜歡大裁員。她購買了飛機，在高管停車位旁安裝了鐵絲網(wǎng)。完成了對康柏的收購。這導(dǎo)致惠普逐漸遠(yuǎn)離自己的傳統(tǒng)文化
從簡單的文字描述看不出太多企業(yè)文化的信息，但有幾點是確信的：
1、良性的“情感型文化”遭到了破壞。原來那種上下同心、關(guān)注員工、反感裁員的傳統(tǒng)都被她打破了。
2、適合于創(chuàng)新的“松散型”文化也遭到破壞。松散型文化以個人實現(xiàn)構(gòu)想為主要運作模式，它天性排斥“威權(quán)統(tǒng)治”，而從信息看，菲奧莉娜是個很強勢的人，這種威權(quán)管理必然消弱松散型文化的力量，所以惠普的創(chuàng)新動力枯竭，表現(xiàn)為其創(chuàng)新方面一直乏善可陳。
菲奧莉娜給人的印象是“一位令人炫目的企業(yè)家——她高瞻遠(yuǎn)矚，飲馬天河，倚劍昆侖”。這種特質(zhì)決定了她一定會打造一個以“威權(quán)統(tǒng)治”為核心的“共生型文化”。但是，急于求成也好，文化不適應(yīng)也好，她的戰(zhàn)略意圖總是推進(jìn)的困難重重，其根因在于，有人認(rèn)為她的方式“無意中傷了惠普人的情感和自尊”。
卡莉在自己的自傳中描述，有一次，當(dāng)管理層不能理解和接受卡莉變革方案時，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達(dá)成共識，今天就不準(zhǔn)回去了。戴維·普卡德(創(chuàng)始人之一，1996年去世)無法從天而降來救你們，你們躲避不了這場變革。”在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個高管，還要包括十幾萬惠普人。
菲的繼任者馬克·赫德的特質(zhì)卻相反：樸實無華而又腳踏實地，這是目標(biāo)型文化的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。果不其然，赫德把惠普文化向“目標(biāo)型文化”推進(jìn)了一層。他不喜歡豪華的宴會和奢華的會議，只愿意深入到基層去進(jìn)行績效訪談。他進(jìn)一步細(xì)化了考核方案，使每個人的職責(zé)和目標(biāo)都進(jìn)一步明晰化。他堅決大刀闊斧的裁剪人力，力求管理成本最小化。
“在赫德看來，CEO的職責(zé)，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)最有效的路徑;其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。完成這兩項任務(wù)，重在面對面的交流。”目標(biāo)型文化的最大優(yōu)勢在于快速提升組織效率，使組織短期內(nèi)在利潤表現(xiàn)上有顯著進(jìn)展，因此，赫德成功了。盡管2005年的時候惠普還一片混亂(菲在這一年卸任)，但2006年、2007年連續(xù)兩年惠普都成為當(dāng)年度世界上最成功的公司之一。
赫德能夠成功打造目標(biāo)型文化的原因主要有兩點：
一、比較諷刺的是，得益于他的前任菲奧莉娜。菲奧莉娜改造惠普文化失敗，但也把原本的“情感型”文化沖擊得一塌糊涂。整個組織處于混沌狀態(tài)——極有可能是負(fù)面的“松散型”文化。這種文化為赫德向目標(biāo)型文化的轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ)。如果赫德接手惠普時惠普仍然是那個保守的情感型文化的話，那么他的文化改造絕不可能像實際一樣一帆風(fēng)順。
二、得益于赫德用了正確的方法。文化改造需要領(lǐng)導(dǎo)層坦誠面對全部員工，讓員工明白到危機的嚴(yán)重性和改造的必要性及緊迫性，員工才能支持——或至少不至于阻礙這種改造。赫德的做法就是盡量做到坦誠，他認(rèn)為：“惠普這樣規(guī)模的公司，最大的問題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來的經(jīng)驗就是告訴員工全部事實。”當(dāng)員工意識到企業(yè)的嚴(yán)重問題時，“換一種不那么舒適的工作方法”變得就不那么重要了。因此，研究惠普的人會驚訝，“赫德執(zhí)行的1.5萬人的大規(guī)模裁員竟然沒有出什么亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來了，不能不說是個異數(shù)。”
(三)
如果說還能有一個人能夠把惠普帶回“原本”的惠普，那這個人只能是李艾科。只不過內(nèi)部的政治傾軋沒有給李艾科留下更多的時間。
原本的惠普溫馨、團(tuán)結(jié)、善于創(chuàng)新，是個偏向“松散型”(適合于創(chuàng)新的)的、良性的“情感型”文化組織。但是一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，比如惠普的PC業(yè)務(wù)，情感型文化的低效率就會成為桎梏，這也是為什么其前任CEO赫德能夠以打造“目標(biāo)型文化”而獲得成功。
李艾科沒能一展抱負(fù)，其戰(zhàn)略布局尚未展開便胎死腹中，但是從一些動向可以見其端倪，那就是拆分PC(成熟期業(yè)務(wù)，收獲)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新系數(shù)和利潤率高的軟件服務(wù)業(yè)。相信通過新戰(zhàn)略途徑的實施，李艾科完全可以回歸惠普的傳統(tǒng)，建立一個和諧、凝聚、善于創(chuàng)新的新惠普。
但是歷史沒有給他機會。李艾科作為一個空降兵，本身回歸傳統(tǒng)的文化走向就很難得到認(rèn)同。再就是PC、打印機這些處于成熟期的業(yè)務(wù)占據(jù)了惠普的絕大部分業(yè)務(wù)量，新的產(chǎn)業(yè)沒有及時跟上，驟然拆分PC，讓那些傳統(tǒng)的分析師們絕對難以忍受。“失去PC業(yè)務(wù)，我們將損失15億美元的協(xié)同效益，因為其他產(chǎn)業(yè)都跟PC有或多或少的關(guān)聯(lián)。”這是惠普財務(wù)人員的評論，應(yīng)該也代表著分析界的主流聲音。因此，PC業(yè)務(wù)沒有分拆成功，李艾科只好拍屁股走人。
李艾科走人，公司對他的評價是領(lǐng)導(dǎo)能力差(這應(yīng)該是跟菲奧莉娜比)，溝通能力差(跟赫德比)。其實這些都是對李艾科戰(zhàn)略布局不認(rèn)同的一種托詞。但是返回來說，偏離了原來的文化十多年以后，惠普還能回歸到本來的樣子嗎？恐怕是很難。因此，李艾科離開惠普，或許是一種必然。
(四)
惠特曼接手惠普后的幾年時間里，惠普的成績乏善可陳。當(dāng)然，指望著能在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)惠普的頹勢，那才真是個奇跡。
惠特曼面臨的困境可以讓任何一個有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人都束手無策：人心渙散，人浮于事(分析師羅布·恩德勒對《巴倫周刊》說：“惠普士氣低落，恢復(fù)員工信心需要時間。”);創(chuàng)新停止，成為制造大工廠;PC和打印業(yè)務(wù)體積龐大卻在紅海中苦苦掙扎;大數(shù)據(jù)等新業(yè)務(wù)被微軟、谷歌等遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面，缺乏競爭潛力;推出的智能手機，已經(jīng)晚了八條街，連二路汽車都趕不上了……
惠特曼選擇了溫和的方式來推進(jìn)她的變革，她希望看到的效果是“潤物細(xì)無聲”式的漸進(jìn)式改革。她要求高管走出封閉的辦公室，融入隔間，重新恢復(fù)惠普早期的工作模式——在惠普早期，高管可以在非正式環(huán)境中與員工接觸，從而激發(fā)討論氛圍(情感型文化的典型特征)。
在有些文章中還提到：“惠特曼還要恢復(fù)另外一項惠普文化，那就是對研發(fā)的重視。她的三位前任都認(rèn)為研發(fā)只是一項開銷，并沒有將其視為長期投資，所以便會通過削減研發(fā)費用來提升季度業(yè)績。在截止至2014年10月的十年間，研發(fā)費用在惠普收入中的占比已經(jīng)從5.8%下降至2.6%.而IBM、蘋果和甲骨文(微博)的平均比例都達(dá)到6.9%.誠然，他們的業(yè)務(wù)截然不同，但每家公司都有著惠普渴望的元素。如果不重新推進(jìn)研發(fā)業(yè)務(wù)，惠普便有可能在創(chuàng)新中落后，并損失市場份額。”
先拋卻爭論“這種回歸好不好”這樣還無關(guān)緊要的問題，惠特曼需要盡快回答的是“她是否有時間來完成這次‘回歸’？”。華爾街急需要看到的是一次發(fā)生在“當(dāng)下”的復(fù)蘇和增長，而惠特曼慢吞吞的“情感型文化”的回歸是他們很難忍受的。而且寄希望于研發(fā)創(chuàng)新的重新崛起，沒有個五七六年絕對難以顯現(xiàn)成果。
到最后，她是否還是會在華爾街的逼迫下，重新走上赫德的“目標(biāo)型”之路呢？從這個意義上說，也許“回歸”這條路不需要走得太快太急，因為回歸的越多，重新打造“目標(biāo)型”文化就會越困難。也許，能夠拯救惠普的人，必須得是通用電氣的韋爾奇這樣的大才，因為惠普的重生，需要這樣一個領(lǐng)導(dǎo)：既要具有無比的威信，還得善于打造“目標(biāo)型”文化。
(五)
2015年，惠特曼宣布將把惠普拆分成兩個獨立的公司，其中一個叫“惠普公司”(HPInc.)，由惠普個人電腦和打印機業(yè)務(wù)構(gòu)成。另一個叫“惠普企業(yè)公司”(Hewlett-Packard Enterprise)，其業(yè)務(wù)是向大公司出售惠普的產(chǎn)品及服務(wù)，其中包括計算機服務(wù)器、數(shù)據(jù)存在設(shè)備、軟件和咨詢服務(wù)。
然而大公司往往能夠從分拆中受益，但是對于惠普首席執(zhí)行官梅格·惠特曼來說，惠普的分拆暴露出一個令人不安的現(xiàn)實：其全新的、瘦身后的公司與現(xiàn)在的惠普相比將處于更加不平衡的基礎(chǔ)之上。
惠特曼表示，這次分拆后的新公司將更加靈活，能夠更加適應(yīng)市場地對產(chǎn)品進(jìn)行投資和進(jìn)行收購。惠普分拆之后可能也不會長久不變。惠普和數(shù)據(jù)存儲設(shè)備公司EMC討論了雙方可能的合并問題，惠普拆分之后的個人電腦及打印機業(yè)務(wù)就是雙方談判的內(nèi)容之一。如果惠特曼不進(jìn)行收購或出售，“惠普企業(yè)公司”將處于艱難的競爭地位。在向云計算、移動技術(shù)及服務(wù)等新興領(lǐng)域進(jìn)軍方面，惠普的步伐與其它企業(yè)技術(shù)銷售商相比一直顯得很慢。
2015年5月，清華控股與惠普宣布達(dá)成合作，清華控股子公司紫光股份以不低于25億美元收購惠普旗下“新華三”公司51%的股權(quán)，成為該公司的控股股東。華三國資身份終于落定。“新華三”與原華三不同之處在于，其除了原有業(yè)務(wù)還將擁有包括惠普全資子公司華三通信與中國惠普的服務(wù)器、存儲和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，總估值約45億美元。
實際上，華三因其強勁的競爭力，一直是資本市場的香餑餑，華三股權(quán)也幾經(jīng)周轉(zhuǎn)。華三通信成立已有十二年的時間。2003年華為與美國3com合資，華三誕生，其創(chuàng)始團(tuán)隊骨干均來自華為。兩年后，3com以51%的股份成為控股股東，隨后其控股權(quán)逐漸擴大，華三成為3com的全資子公司。2010年，華三與母公司3com被整體打包出售，惠普正式進(jìn)駐，華為當(dāng)時也參與了競標(biāo)但因美國政府的限制而落敗。
在過去的幾年里，作為惠普全資子公司的“華三”因其外資身份在競爭中被眾多央企、政府的信息化項目招標(biāo)拒之門外，而其競爭對手銳捷網(wǎng)絡(luò)、華為以每年30%的增速在增長。隨著國家信息安全和自主創(chuàng)新的國家戰(zhàn)略實施，在服務(wù)器、存儲市場，外資企業(yè)在中國市場越走越窄，華三的發(fā)展受到禁錮。
此次收購，華三股權(quán)多次輾轉(zhuǎn)后重新被貼回“民族企業(yè)”的標(biāo)簽。隨著收購?fù)瓿�，華三也將正式由外資企業(yè)變身國企，在日后的競爭中獲得“敲門磚”。惠普將半數(shù)股權(quán)出售給紫光，并不意味著將放棄華三，出售股權(quán)為51%，為了實現(xiàn)紫光控股，讓華三獲得國有身份，僅比半數(shù)多出1%，惠普仍對華三有較強的控制欲，而在變更其身份前注入服務(wù)器等資產(chǎn)，可見其覬覦中國市場的野心�；萜掌髽I(yè)還將擁有新公司49%的股權(quán)，惠普在新公司的董事會也會占據(jù)一定的董事席位，惠普的話語權(quán)并沒有得到明顯削減。變身為民族企業(yè)的華三，其創(chuàng)造的收益將會有一半流入到惠普手里。
惠普拆分，并購，對華三的股權(quán)出售以及中國區(qū)企業(yè)資產(chǎn)對華三的注入，這樣的一系列動作，讓人眼花繚亂。期待這位IT巨頭能真如惠特曼所言，力挽狂瀾，完成反轉(zhuǎn)，有好的表現(xiàn)。
至于企業(yè)文化，只能“呵呵”了。 |
