現(xiàn)在當(dāng)談到大企業(yè)文化應(yīng)該是什么樣子時，我們立即會想到Austin。和之前的許多創(chuàng)企一樣，GiveForward給員工提供了無數(shù)的假期以及繼續(xù)教育的機(jī)會。不同的是，GiveForward還舉辦了多場公司戶外活動，在這些戶外活動期間員工們是禁止談?wù)摴ぷ鞯摹?/span>
今年，GiveForward舉辦過吃玉米卷大賽，手繪節(jié)日卡片活動以及劃船活動。但這些娛樂背后是在游戲過程中越來越深的公司文化所帶來的生產(chǎn)力提高——GiveForward的45名員工從上百萬捐贈者手里募集了近2億美元的捐款來給自己愛的人支付醫(yī)療急救費用。
在科技界，企業(yè)文化已經(jīng)成了玩具槍，乒乓球和無數(shù)零食的代名詞，也是留住員工的必須開銷，但很少有創(chuàng)企敢說公司文化會怎樣直接影響實際商業(yè)行為。在此次獨家采訪中，Austin向我們列舉了GiveForward的企業(yè)文化是如何在四個方面顯示出其競爭優(yōu)勢的：招聘，留住員工，融資以及合作關(guān)系。
招聘
Cars.com的運營副總裁，Grubhub的CTO兼用戶體驗主管兼品牌營銷的高級主管，Groupon以及奧巴馬競選團(tuán)隊的行政主管——這些人既不是GiveForward的董事會成員，也不是GiveForward的咨詢會委員，他們的相同點在于紛紛離開了舊組織，加入GiveForward成了全職員工。“我覺得企業(yè)文化在招聘員工方面絕對起了很大的作用，”Austin說。
許多公司錯誤地認(rèn)為他們的企業(yè)文化會在第一次面試、入職或員工工作的第一周期間展露無遺，但Austin深知人們對一個公司的第一印象遠(yuǎn)比這些要早。“招聘不像親自會面某人。不管你能不能接受，候選人對你的第一印象甚至在你見他們之前就已經(jīng)形成了，”Austin說。“這就是為什么我們對外要將崗位說明寫得那么‘奇怪’。”
——對于一份提案來說，奇怪又喧鬧是好事，奇怪卻安靜則會導(dǎo)致失敗。
怎樣個奇怪法？以下節(jié)選自GiveForward的崗位說明，這份崗位說明向我們展示了如何在描述職位時帶上自家公司的特點：
語言描述文化
“我們將客戶放在至高無上的位置，我們相信帶入同情心會對科技產(chǎn)生巨大影響。”
“我們重視是共鳴而不是自負(fù)，是才能而不是頭銜，是合作而不是程式。”
“這是一次在新興發(fā)展的文化中做出巨大影響的機(jī)會，也是鞏固我們作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的機(jī)會。”
“最棒的是，你的專業(yè)技能會轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀儎?chuàng)造的產(chǎn)品，為人們的生活帶來實質(zhì)改變。”
語言展示文化
崗位說明中要包括能夠?qū)ξ幕M(jìn)行展示的事例。如：“這是我們做的東西，這是我們?yōu)槭裁匆鲞@些東西。去年我們向世界展示了愛永遠(yuǎn)會戰(zhàn)勝暴力，誠實是最佳選擇以及如果1000個陌生人決定讓愛傳出去，生活將展現(xiàn)它奧妙的一面。”
解釋公司的價值觀及箴言：以GiveForward為例，它想向人們傳遞“真實”的核心價值觀以及“奇怪是好事”的箴言。
大多數(shù)人認(rèn)為崗位說明是對外的一種要求。但GiveForward將這一關(guān)系轉(zhuǎn)換了過來，變成了將公司的履歷表貼出去以尋求最佳職位候選人。而通過向外傳達(dá)公司的核心價值觀——真實，樂趣，同情心及授權(quán)自由，GiveForward讓求職者在申請職位之前能夠進(jìn)行自我判定。這一舉措讓招聘對于每個與之相關(guān)的人來說都變得更高效方便。
奇怪的崗位說明為我們篩除了古板無聊的人，帶來了我們期望中的奇怪、有趣又創(chuàng)造力十足的人。
當(dāng)求職者收到GiveForward的入職信時，團(tuán)隊會利用公司文化來籠絡(luò)他們。“我們會給最終候選人列一個‘Letterman Top Ten’（美國電視節(jié)目Late Show with David Letterman中的常規(guī)部分，圍繞某一主題寫10件事）清單，這份清單會向候選者列出他們應(yīng)當(dāng)加入我們公司的幾大理由，”Austin說。“我們是根據(jù)我們作為求職者的經(jīng)驗以及公司任務(wù)、愿景、價值觀的各個方面來列的這個清單。我們想讓求職者知道我們已經(jīng)了解他們了，同時，我們也利用這個機(jī)會再次提醒求職者我們是誰。”
多年來事實證明，top ten清單成了GiveForward最有力的招聘工具之一（下圖為舉例）。“我覺得人們都想加入一個有清晰的目標(biāo)和愿景的初創(chuàng)企業(yè)。希望每天的工作能給他們帶來啟發(fā)，”Austin說。
“我們聽說有求職者將這些清單拿給他們的父母或配偶看，還會自豪地說‘嘿，我要進(jìn)的就是這家公司。’如果他們處在觀望當(dāng)中，這封信通常能夠促使他們下定決心加入我們。漸漸地，人們加入我們公司的原因就變成了因為公司目標(biāo)以及價值觀與他們的相一致。”
留住員工
對于科技創(chuàng)企來說，如果有那么一件事比招聘人才還要艱巨的話，那就是留住人才了。GiveForward很早就認(rèn)識到留住員工最好的辦法并不是經(jīng)濟(jì)補助（盡管這是最常見的判定）。
“我回想了一下公司創(chuàng)建的頭兩年，在我們還要靠自身努力爭取發(fā)展的時候。那是2008年，Kickstarter還未成立，甚至連眾籌這個詞都還未出現(xiàn)。我們籌不到錢，”Austin說。“大家都沒有工資，公司里也只有實習(xí)生幫忙。我們并沒有叫這些實習(xí)生來幫忙，但其中幾個還是不計酬勞地留了一年半，雖然按道理說實習(xí)時間應(yīng)當(dāng)只有3個月的。”
企業(yè)文化讓企業(yè)在發(fā)展過程中能夠平穩(wěn)地度過不可避免的上上下下，起起停停。即使是宇宙飛船在太空中也有加油的站點，對于一個公司來說，企業(yè)文化就是它的加油站。
今天，當(dāng)初作為實習(xí)生之一的Erica成了GiveForward客戶服務(wù)組——GiveForward最大的部門之一的主管。當(dāng)被問到當(dāng)初為什么不計報酬地留了這么久時，Erica說她覺得GiveForward將會成為永遠(yuǎn)改變她這一代人以及全世界的一支力量。Erica還說，在公司內(nèi)擁有自己的小角落，做著真正的實習(xí)工作時，即使沒有工資，她也覺得很滿足。
“有一條價值觀從公司創(chuàng)立就存在了，那就是授權(quán)。我們將其總結(jié)為‘做你職位上的CEO’。在Erica還是個實習(xí)生的時候，這條價值觀還不是什么規(guī)定，但我們都遵循它工作，”Austin說。“那兩年內(nèi)，我和Desiree（我的聯(lián)合創(chuàng)始人）度過的唯一一次假期就是Desiree的婚禮。Desiree舉辦婚禮的那四天里，我們將業(yè)務(wù)權(quán)力全部交給了Erica。當(dāng)我們回來的時候，我們發(fā)現(xiàn)公司還沒有支離破碎。一個實習(xí)生經(jīng)營了我們的公司！”
GiveForward的原則是，讓每個人——從實習(xí)生到二把手，在公司內(nèi)都是平等的伙伴。這種原則或許不會帶來巨大的頭銜變化，但它讓每個人清楚，總有機(jī)會能自己做重要的決定。這些決定可能很小，但不意味著它們就無關(guān)緊要。
以下幾項具體的實踐不僅定義和推動建設(shè)了GiveForward的企業(yè)文化，還讓GiveForward的員工死心塌地地留在公司并更加努力地工作：
將個人優(yōu)先權(quán)與企業(yè)價值相連
GiveForward偶爾會給員工放驚喜假期，讓他們做些事情來給自己充充電，滋養(yǎng)一下靈魂，讓自己開心一下。這種方式能將員工的個人價值觀與企業(yè)價值觀緊密相連、融合。
權(quán)力來源于預(yù)算
GiveForward有一大座右銘：為用戶“創(chuàng)造不經(jīng)意的快樂”。GiveForward的每一個員工都有一筆500美元的資金可以自由使用，他們可以選擇用這筆錢推動一場活動的開展，也可以選擇送一份禮物給用戶讓他們高興一下。
曾有一位GiveForward的員工給一位單身父親送去了關(guān)愛包裹，里面是給他即將上學(xué)的孩子們的衣服和物資。有多少人能說他們今天上班的時候觸碰到或是改變了一段人生？GiveForward給了員工這樣極為稀少的能力。
讓聚會成為習(xí)慣，加深影響
每當(dāng)有GiveForward的受益人去世或進(jìn)行手術(shù)時，GiveForward的團(tuán)隊都會手寫卡片并通過郵局寄出去，有時他們也會通過數(shù)字化的形式空投“擁抱炸彈”。在這種情況下，用戶的快樂會激勵團(tuán)隊成員在用戶的活動主頁上留下一系列鼓勵的話語。
“基本上，用戶都希望從公司中得到4種東西，”Austin說。“第一是一種有目標(biāo)的感覺，他們想知道這門生意對世界有著積極的作用；第二，人們希望自己不是無足輕重的人，而是在公司內(nèi)有一定影響的成員；第三，他們希望能向同事學(xué)習(xí)并受到啟發(fā)；最后一點是，他們希望和同事一起能真正感到快樂，工作之余也可以和同事一起出去逛逛。”
沒人關(guān)心你做什么，他們關(guān)心的是你為什么要做這個。同樣，人們買的不是你的產(chǎn)品，而是你開發(fā)這個產(chǎn)品背后的動機(jī)。
融資
拋開完美的融資演講稿和熱情的介紹不說，GiveForward每每談到企業(yè)文化中的真實性，都會獲得極為成功的融資。Austin能從許多方面看出，GiveForward迄今為止的募資都可以追溯到與Techstars的管理合伙人及天使投資人David Cohen幾個坦率誠實的瞬間。
“融資的目標(biāo)是讓投資者愛上你的公司，”Austin說。“要想做到這一點，你必須要展現(xiàn)出柔弱的一面，你不僅要告訴投資人你頭腦里的想法，還要告訴他們你心里的想法。”
Austin告訴我們說，Cohen第一次支持GiveForward，是在他們的創(chuàng)始人直接坦率地將另一位投資人的投資條款書給他看了之后。這位投資人給GiveForward提供了100萬美元的資金以及200萬美元的交易后估值。這種情況對于科技公司來說并不是天天能見到的，于是他們決定向Cohen吐露內(nèi)心想法。Cohen告訴他們要相信自己的直覺。他們照做了，之后GiveForward完成了50萬美元的種子輪融資，投資人為Cohen及一批天使投資人。
在GiveForward完成那輪融資的三個月后，Austin寫了一封郵件，內(nèi)容是與一名首批投資者的情況進(jìn)展，題目叫做“擁抱的力量”。這封郵件的接收者包括一名億萬富豪，一名成功的總經(jīng)理（芝加哥大學(xué)商學(xué)院的一棟樓就是以該總經(jīng)理的名字命名的），一名成功組織了IPO的創(chuàng)始人以及其他一些企業(yè)家。
“當(dāng)我把郵件發(fā)送出的時候我很害怕，因為我擔(dān)心收到郵件的人會笑話我。我真的要給這些老練的投資人、創(chuàng)始人發(fā)一封關(guān)于擁抱的郵件嗎？”Austin說道。“我鼓起勇氣，按下了發(fā)送鍵，然后藏在了一個書桌底下，祈禱自己剛剛的行為不會終結(jié)我的職業(yè)生涯。”
歸根結(jié)底，你對投資人越快展現(xiàn)出你的真實面貌，他們就快越會加入你的團(tuán)隊或者找到支持你的方式。不管是哪種結(jié)果，都是及早建立的好。
現(xiàn)在，Cohen不僅能高度融入到公司里，還成為了一名至關(guān)重要的中間人。“這樣做給我們帶來了多重影響。我們現(xiàn)在的投資人融起資來更簡單了，”Austin說。“David（Cohen）真的愛上了GiveForward。每當(dāng)?shù)搅讼乱惠喨谫Y的時候，他總是給我們現(xiàn)在的投資者做最多介紹的那個。有像David這樣備受尊敬的介紹人至關(guān)重要。而這一切的產(chǎn)生都是因為我們做到了真實。”
合作關(guān)系
就像與投資人的關(guān)系一樣，一個初創(chuàng)企業(yè)的合作關(guān)系也會明顯改變其發(fā)展軌跡。同樣，處理合作伙伴的關(guān)系也是重在行動，而不是言語。你可以進(jìn)行演示或進(jìn)行融資演講，但大部分人會想要觸摸到產(chǎn)品或下載應(yīng)用。當(dāng)文化就是你的產(chǎn)品時，你必須想辦法讓它觸手可及。
“僅僅實踐你的價值觀是不夠的。如果你想和有相同價值觀的公司結(jié)成伙伴關(guān)系，你需要創(chuàng)建數(shù)字資產(chǎn)比如博客或視頻來證明你的信念，”Austin說。“潛在伙伴不會因為你說了‘用同情心交朋友’或‘認(rèn)真地娛樂’就會相信你的話，他們需要親眼看見才能真正判斷是否想與你們公司的文化締結(jié)關(guān)系。”
GiveForward日前宣布了與迄今為止最大的合作伙伴——保險公司Nationwide的合作。在談判過程中，向Nationwide展示GiveForward的企業(yè)文化成了助力兩公司合作的關(guān)鍵因素。
“觀賞了一個在GiveForward活動中受益家庭的視頻后，我們發(fā)現(xiàn)我們的工作能產(chǎn)生共鳴的地方非常多。朋友、同事給這戶家庭組織了募資活動，然后給他們送上了3.5萬美元的支票，讓他們喜出望外。我們沒做任何營銷，這就是最真實的情況。”
經(jīng)驗：找到方法讓你的合作伙伴能直接體驗到你的產(chǎn)品或企業(yè)文化。合作伙伴更希望看到你的工作是他們工作的一種延伸。
這種合作關(guān)系一敲即合。我們都認(rèn)識到眾籌是事實之后的保險，保險是事實之前的眾籌。
一個公司的文化具有像病毒般傳播的能力，尤其是在職業(yè)、人生經(jīng)歷相同的團(tuán)體里。“Giveforward產(chǎn)品的新方向是團(tuán)體驅(qū)動型的，這種團(tuán)體驅(qū)動型形式已經(jīng)在全國引起了廣泛關(guān)注。在我們?yōu)槠趦蓚�月的試驗測試中，這種形式推動了1650個新活動主頁的產(chǎn)生，用戶參與度也漲了3倍，”Austin說。
“我們還可以為全國還有數(shù)百萬人提供關(guān)心和經(jīng)濟(jì)支持。這一切的發(fā)生都是因為新用戶看到了我們是如何為用戶以及他們制造意想不到的快樂的。這些新用戶也想告訴其他成員，他們也站在關(guān)心的人的后面。”
展望前景，Austin和Vargas Wrigley能看到GiveForward通過與那些價值觀相同的組織合作，不斷擴(kuò)大規(guī)模，讓那些最有需求的人過上更輕松的生活。比如說，GiveForward即將在合作伙伴、產(chǎn)品特色、一體化等方面下功夫，為用戶提供雜貨外送、家庭清潔、幼兒護(hù)理以及出行安排等服務(wù)。
總結(jié)
就像我們之前寫過的一樣，企業(yè)文化不是空洞的東西，而是公司的基礎(chǔ)，甚至在一個創(chuàng)企的在其職員獲得入股資格權(quán)之前就由創(chuàng)始人埋下了種子。如果企業(yè)文化建立的正確，不僅會給公司帶來巨大的提升，還會成為你成功招到職員，留住員工，拉攏投資人以及完成交易的原因。企業(yè)文化會伴隨你的成長而成長，也永遠(yuǎn)都會從企業(yè)根基的價值觀里不斷萌發(fā)。
Austin說，“不要在公司成立的第一天就寫下公司的價值觀。在第一天，一切都是夢寐以求的，所以它們沒有任何意義，在100天或180天或365天的時候再把價值觀寫下來。在當(dāng)這些價值觀真正具有意義，你的企業(yè)文化能夠?qū)⑵涓采w的時候?qū)懴聛怼?rdquo;
“每個創(chuàng)企都有它的起起停停，但你總會有那么一天。企業(yè)文化是我們在發(fā)展的過程中學(xué)到的東西，而它也將給我們帶來我們將得到的一切。” |
