文化或許看起來是“無形”的，但成功的組織文化轉(zhuǎn)型卻是有章可循的�！�
組織文化非常重要，但大多數(shù)組織并未表現(xiàn)出對此有多重視。
文化可以促成或毀掉一次轉(zhuǎn)型、合并或任何其他的大型項目。我們經(jīng)常聽到公司的高級領(lǐng)導(dǎo)者抱怨某些根深蒂固的負面行為和態(tài)度損害了公司的發(fā)展。
最近，有一位高管跟我們說：“我沒辦法讓我的人把注意力集中到提升公司價值的問題上。我不確定是他們不明白到底什么能給公司帶來價值，還是他們覺得自己的所作所為對于創(chuàng)造公司價值無關(guān)緊要。”
鑒于大多數(shù)市場變化節(jié)奏都很快，與戰(zhàn)略保持一致的高績效文化得到了前所未有的重視。在最近的泛歐洲企業(yè)活動中，我們從各行各業(yè)中選出約100家績效良好的公司，對其高管的企業(yè)文化管理手段進行了調(diào)研。他們的回答呈現(xiàn)一個典型的特征：近80%的受訪者都認為文化非常重要，或者對其組織的績效十分關(guān)鍵。但是，定期對企業(yè)文化進行監(jiān)控的受訪者極少(43%)，運用文化方面的洞見來規(guī)劃戰(zhàn)略和運營的受訪者則更少(25%)。
為什么其他的高管沒有行動起來呢？
根據(jù)我們的經(jīng)驗，妨礙他們采取措施的原因在于，他們認為組織文化屬于難以捕捉的“其他因素”。他們不知道能用什么方法來切實有效地改變組織文化。
績效水平最高的組織都把文化作為重中之重，并根據(jù)一套法則來理解和影響組織文化：
像了解客戶那樣了解你的員工
如果你不了解員工，就不能影響和改變他們。每年對員工進行一次調(diào)研還不夠。應(yīng)該從獲取客戶洞見的投資中抽調(diào)一部分來獲取關(guān)于員工的洞見。
有意識地將組織文化與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來
沒有必要對組織文化聽之任之。要有意識地塑造組織文化。將組織文化與業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略掛鉤，使之協(xié)調(diào)一致。
邀請團隊和個人參與決策，從而讓他們意識到組織文化的意義
僅僅告誡員工該有什么樣的行為還不夠。員工需要自行定義他們該如何操作——在領(lǐng)導(dǎo)層描繪的范疇之內(nèi)——同時這種定義要足夠詳細，才能避免含糊不清的地方。
把組織文化融入每天的業(yè)務(wù)活動
將想要培養(yǎng)的文化變成新的規(guī)范。這么做可能需要你對組織各種根深蒂固的正式和非正式元素進行變革。
“像了解客戶那樣了解你的員工”
組織會在每一個交互點不斷衡量和分析客戶。組織會對客戶的需求和愿望進行預(yù)測和評估，對他們的滿意度水平進行追蹤，并主動尋求客戶的想法和反饋。通過這些分析得出的洞見有助于設(shè)定戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)、運營方案、團隊目標(biāo)和個人激勵架構(gòu)。
相比之下，許多員工調(diào)查卻是靜態(tài)的，常常只衡量組織文化現(xiàn)在的狀態(tài)，而不去探究文化形成的原因。調(diào)查過后，員工敬業(yè)度會有短暫提升，整個團隊都被動員起來，從而達到立竿見影的效果，但之后該效果往往會逐漸削弱。這種效果很少會促使公司進行正式的變革。
最優(yōu)秀的公司會通過多種渠道定期了解員工的情緒并進行追蹤。如今，應(yīng)用社交媒體進行內(nèi)外部接觸和人際網(wǎng)絡(luò)往來的現(xiàn)象越來越普遍，這種發(fā)展趨勢有其積極意義，但大多數(shù)公司尚未了解聯(lián)網(wǎng)情報的潛在價值以及如何運用這些工具和渠道來優(yōu)化決策。組織需要對其中核心的產(chǎn)品——年度員工調(diào)查——進行強化，從而獲取更全面的洞見。
該調(diào)查應(yīng)當(dāng)設(shè)計六個維度的內(nèi)容：
· 對企業(yè)優(yōu)先目標(biāo)的意識和感知，以及員工在支持這些優(yōu)先目標(biāo)中的角色
· 感受和激勵，以員工滿足自身需求和在個人層面切實發(fā)揮作用的能力為基礎(chǔ)
· 會影響員工的態(tài)度和行為的潛在的規(guī)則、故事和非正式的機制
· 員工之間的相互信任
· 基于組織原型的組織身份的獨特性
· 氛圍和物理空間——他們對員工發(fā)出的信號
“有意識地將文化與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來”
如果文化與戰(zhàn)略不統(tǒng)一，公司就不可能成功。層級較高的領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)明確說明企業(yè)文化的重要意義，并確保它朝著正確的方向發(fā)展。與文化協(xié)調(diào)一致的框架有助于領(lǐng)導(dǎo)者將其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)命令轉(zhuǎn)化為范圍廣泛的各種主題，設(shè)定組織在文化方面的愿景。
以一家發(fā)展歷史廣為人知、主要通過收購?fù)苿釉鲩L的全球化石油及天然氣公司為例。由于公司的業(yè)務(wù)在地理位置上相當(dāng)分散，并且旗下各公司大部分是聯(lián)合式經(jīng)營，每一家的流程、態(tài)度和文化都略有差異，其管理十分復(fù)雜，公司在績效方面也面臨著風(fēng)險。領(lǐng)導(dǎo)層意識到他們需要采取措施來處理這種狀況，致力于消除文化上的分歧。他們早期采取的最重要的一個步驟是由領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)合說明對驅(qū)動公司價值最關(guān)鍵的因子，并達成統(tǒng)一意見，這些因子包括重要客戶保留和無可挑剔的安全記錄。只有當(dāng)他們達成一致之后，這些領(lǐng)導(dǎo)者才能將驅(qū)動因子轉(zhuǎn)化為需要員工運作的內(nèi)容，并最終轉(zhuǎn)化為豐富的文化主題，從而激勵和支持員工行動起來。
高層積極承諾在各運營單位之間開展協(xié)作、員工輪崗以及知識分享，此外還開展活動以優(yōu)化員工和客戶感受到的企業(yè)形象。公司的凝聚力得以加強，公司的品牌也成了代表安全和效率的強有力的象征。
“邀請團隊和個人參與決策”
只有當(dāng)協(xié)調(diào)一致的組織文化愿景能夠促成所需行為時，其價值才能體現(xiàn)出來，而實現(xiàn)那些行為要靠具體實踐這些行為的員工的支持。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者告訴員工該如何表現(xiàn)時，大多數(shù)人會忽視這個要求，或設(shè)法搞陽奉陰違那一套。
在對組織文化主題進行廣泛定義之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)讓員工來詳細說明這些文化對他們的日常活動和挑戰(zhàn)所具有的意義。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)在設(shè)定了范圍之后，要求不同群體進行辯論并決定最佳的工作方式。他們所采取的手段是將這些文化主題應(yīng)用到他們在現(xiàn)實中面對的業(yè)務(wù)問題上，所以他們會詳細說明并致力于能對他們自身和業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的工作方式。他們會逐漸理清這些內(nèi)容，以消除歧義，并且確保彼此為此承擔(dān)責(zé)任。例如，當(dāng)他們說到“更理想的協(xié)作”時，他們完全明白其含義，并且知道如何衡量。
如果組織讓各員工群體有機會對組織文化主題進行個性化的調(diào)整，他們就能對這樣的文化更有歸屬感，并最終有更大的可能性在行動上促進組織的戰(zhàn)略成功。
“把組織文化融入每天的業(yè)務(wù)活動”
如果文化轉(zhuǎn)型項目沒能達到預(yù)期的效果，這是由于變革沒能轉(zhuǎn)化為推動力。組織往往對自身文化進行了明確說明，但卻并未將其植根于員工的腦海里。
有三種方法能將文化固化到日常業(yè)務(wù)活動中，但卻常常被組織忽視，這些方法分別是：
調(diào)整正式的機制，從而鼓勵和支持所想要培養(yǎng)的組織文化
許多公司經(jīng)常犯的錯誤是，在解釋組織文化時一個樣，等到實際對待員工時又是另一個樣，這種文化脫節(jié)體現(xiàn)在團隊架構(gòu)設(shè)置、監(jiān)管和獎勵的方式上，或者選擇和培訓(xùn)招聘對象的做法中。員工很快就會發(fā)現(xiàn)文化脫節(jié)，而那些不希望按照新的文化規(guī)范操作的人會利用這種現(xiàn)象逃避。
組織需要在改變文化和建立正式的機制兩個方面雙管齊下，但無論先對哪一個方面進行調(diào)整都行。為了服務(wù)于中端企業(yè)客戶，一家零售銀行在對新的架構(gòu)和流程進行投資后努力實現(xiàn)了這類客戶的增長。盡管擁有“完美的產(chǎn)品體系”，盡管分店經(jīng)理和公司客戶經(jīng)理之間需要合作，但他們卻并未對這兩者之間的文化分歧進行處理。因此，情況幾乎毫無改觀。當(dāng)來自不同部門的群體之間開始公開分享對新模式和協(xié)作方式的理解之后，團隊才開始在市場上培養(yǎng)吸引力。
總而言之，單獨處理文化或只重新設(shè)計正式的機制并不足以實現(xiàn)組織文化的變革。這兩方面需要同時、持續(xù)地進行下去。
將組織文化融入決策標(biāo)準(zhǔn)
文化不是可以隨意拼接的實踐。光在杯子和鼠標(biāo)墊上印幾句口號是不能實現(xiàn)文化變革的。其關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且必須體現(xiàn)在業(yè)務(wù)決策中。如果沒有，那么這樣的文化就不能令人信服。
成功的組織會在日常工作中將文化因素納入戰(zhàn)略和運營決策。例如，在對選出的潛在外包合作伙伴進行一番文化上的評估之后，一家全國規(guī)模的科技公司選擇放棄另一家提出的最佳實踐，轉(zhuǎn)而與一家文化價值觀和工作方式相同的公司合作。他們認識到，文化上的適合是運營關(guān)系強大、持續(xù)的重要因素。他們的一位高管當(dāng)時告訴我們：“我們是在吃過苦頭之后才認識到，文化是貌似牢固的商業(yè)項目成功與否的關(guān)鍵。所以現(xiàn)在我們所有的決策都會考慮這個因素。”
激活公司內(nèi)的影響力網(wǎng)絡(luò)以幫助所需培養(yǎng)的文化在非正式的公司架構(gòu)下擴散
任何一個組織都存在非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，即使公司的高管并不知曉這些人的身份，但員工知道，這才是關(guān)鍵。他們會去向這些人征求建議，會以這些人為楷模。要想讓組織中的文化協(xié)調(diào)統(tǒng)一，你就需要讓這些能夠發(fā)揮重要影響的人參與進來。如果他們沒有參與進來，并且選擇抵|制組織想要實現(xiàn)的變革，那這種變革成功的幾率就會很低。
組織需要設(shè)法讓這些有影響力的人參與到文化變革的項目中來，并對他們進行投資，同時對這些人放權(quán)，讓他們成為變革項目的代表。盡管領(lǐng)導(dǎo)層對這些人并不熟悉，但組織還是可以利用一些工具來通過人際網(wǎng)絡(luò)分析確定他們的身份。讓這些具有影響力的人參與變革項目有助于確保非正式的機制——人們獲取信息、項目人員的選擇方式，甚至人們得到提拔的原因——也同樣能得到統(tǒng)一。這一點很關(guān)鍵，因為文化從來都不是靜態(tài)的，而是不斷演化和改變的。
有時候需要有人來提醒領(lǐng)導(dǎo)者，從而確保他們的行動繼續(xù)傳遞出正確的信號。有時候，領(lǐng)導(dǎo)者也需要“成為變革的一部分”。一旦員工開始看到他們的領(lǐng)導(dǎo)者和具有影響力的其他員工參與變革，再加上通過正式機制對變革進行的解讀，他們就會開始調(diào)整自己的行為以順應(yīng)新的標(biāo)準(zhǔn)。如果應(yīng)對得當(dāng)，這種變化會在組織內(nèi)部以幾何級數(shù)的速度擴散開來。到那個時候，對新組織文化的協(xié)調(diào)才算真正到位了。 |
